创新发展思路 打造长建公司“升级版”
江苏长里建设有限公司和靖江长里房产公司是同一个法人代表。近年来董事长袁旭辉以敏锐的战略眼光，坚持科学发展理念，在资源优化，产业结构调整上取得了骄人业绩。企业资 产总值已达2.45亿元，其中净资产1亿多元。去年施工产值达8亿元，上缴利税1500万元。公司在本市相继开发了5万平米的中洲华庭18层商住楼、 3.5万平米的彩虹城18层商住楼和17万平米的凯旋国际26层商住楼等，所承接的城南园区安置楼单项合同额高达1亿元。在巩固本地市场的同时，长建公司 积极拓展外埠市场，取得了不俗业绩。先后创省级“扬子杯”工程2项和泰州市“梅兰杯”工程4项，袁总还先后多次被泰州和靖江授予“功勋企业家”、“优秀企业家”称号。
长建公司调整战略——主动舍弃“窝边草”，冲向外埠打天下。
现代企业的发展壮大离不开战略管理，有效地制定战略并运用实施，是在复杂市场下增强自身实力，求生存、求发展的有效办法。
近年来，靖江建筑市场出现了过度竞争、无序竞争的复杂局面。过去那种单纯依靠设备、劳动力获取利润的时代早已一去不复返了，“僧多粥少” 的局面严重威胁着企业的生存。公司董事长袁旭辉经过反复调查论证，确立了两点发展方略。
一是收缩本地业务，开拓外埠市场。袁 总明确表示，除了在手的房地产项目善始善终做好外，不再在靖江拿地，长建公司要跳出靖江“打天下”。目前，公司承接的无锡702所二期工程已基本完工，具 备交付条件；承接的安徽亿鼎置业有限公司标准化厂房总面积86万平米，公司配备了精干的团队，一期工程正在抓紧施工；南通海门由香港埂萨控股集团投资的电 动轿车标准化车间16万平米，去年已举行了开工典礼，现正在抓紧前期施工准备，其它如安徽铜陵项目，常熟开发项目正有序推进中。今年开始重点把安徽寿县作 为公司的主市场，组成1-2个智囊型团队，实行全方位管理。今年预计在该地完成标准化车间30幢，总面积20万平方米，目前公司已将精兵强将投放在工程 中，公司各相关部门全力做好服务，确保这一重大项目的序时推进。南通市场作为第二市场，由公司副总挂帅，组成精干管理团队，确保在一年半时间内完成16万 平米标准化车间的顺利交付。目前，公司正在抓紧对接安徽铜陵、江苏淮安市场，主动全面出击夺市场，争取1－2年内，外埠市场产值达10亿。
二是收缩房地产业务，紧盯“建”字铸品牌。经过反复调研和深入思考，袁旭辉董事长认识到当前国内房地产市场泡沫正在越吹越大，危机不断加剧，必须迅速调整方向，另辟蹊径求生存、谋发展。
袁总常常深有感慨地说：人生需要懂得放弃，学会选择。放弃是一种智慧，放弃是一种豪气，放弃是真正意义的潇洒，放弃是更深层面的进取！放弃了没有出路的死胡同，就会有新的契机在面前！因此，近年来长建公司逐步从竞争激烈的房地产市场挪步抽身，主攻建筑市场，尤其是主攻不为业内人士看好的工业厂房。在袁总的带领下，公司一班人先后多次去广西、安徽、淮安、无锡、南通等地深度考察建筑市场，广揽建筑业务，寻求新的契机，抢抓发展机遇。
资 质的高低，严重制约着建企市场准入和品牌打造。目前，长建公司是建筑业国家总承包二级资质。前些年走南闯北花了好大气力，做了大量工作，但每因资质偏低， 使几个上类工程失之交臂。前年开始，公司就决定不惜一切代价，招聘技术、施工人才，争创一级资质。工作上实行倒计时，软硬件资料由专人负责，拾遗补缺，凡 涉及到资质就位方面的事，各科室全力以赴。经过半年多时间的努力，目前各项准备工作已基本就绪，软、硬件已基本达标，计划上半年申报完毕，力争年内获取国 家一级资质，为长建品牌的打造和企业的大跨度发展奠定基础。
长建公司创新管理——告别 “土老冒”，向科技智能型管理要效益。
作为资深的建企老总，袁旭辉认识到管理优化是长建公司发展的根本。不彻底打破过去几十年沿袭下来的“土老冒”管理模式，就不能全面消除质量、安全隐患和效益低下的落后状况。为此，他大刀阔斧地实施改革，变单一的施工队项目经理承包制为公司智囊型团队总承包。
2012 年初，公司在承接无锡702所工程时，管理层意见很不统一，多数人认为该工程是亏损项目，无利可图。袁总经过慎重思考，确定在该工程上率先“试水”，首次 组成智囊型管理团队实行科学管控，对材料、质量、安全等方面进行全面监控，资金实时掌握，团队人员与工程的效益紧密挂钩，责任到人，奖罚分明。最终实现了 公司和团队人员利益最大化，达到多赢目的。工程结束后，通过对上述工程的单项测算，不但没有亏损，还取得了令人欣喜的经济效益，长建公司也由此揭开了科技 智能化管理的新序幕。
科技智能化管理离不开技术创新，更离不开科技型人才队伍。针对公司整体技术水平偏低，高层次技术骨干偏少的状况，公司招贤纳士，广揽人才。去年下半年以来，还先后去南京、徐州、常州等市的高等院校重点选拔对口专业人才，预计今年将选用专业人才25名左右，为建设科技创新型企业储足后劲。目前企业拥有各级各类职称人数达300余名，高、中级职称近百人，其中国家一级建造师12名、二级建造师20余名，基本具备了一级总承包企业的人才要求；公司还将技术研发和工程质量紧密结合，针对施工难题有针对性地进行技术攻关，努力破解施工技术上的疑难杂症，为铸造优质工程、品牌工程打下了坚实的基础。
袁旭辉董事长常讲，“安全生产就是建筑企业最大的效益”。事实确实如此，发生了生产事故不但有直接的经济损失，还会发生工效、劳动者心理、企业商誉、资源无益耗费等大量的间接损失。从安全经济学的角度看，1元的直接损失将伴随着4元的间接损失。因此，切实抓好安全工作是企业发展的永恒主题。长建公司确立企业法 人为安全生产第一责任人，并明确一位副总具体分管，切实做好“五个到位”：即安全生产责任制到位，各项管理措施到位，安全专用经费到位，安全设备设施到 位，安全奖罚制度到位。按照上述原则，安全部门实行“全天侯”监管，尤其对在建项目抓重点，查反复，定期不定期地进行互查、抽查和突击检查。专职安全员每 天出门，照相机、安全处罚单必带，对工地员工不戴安全帽每次罚50元；发现重大安全隐患，如每天上班前不进行员工培训的一次罚100元；安全防护不到位， 主要施工机械及电线电路有重大问题，每例罚项目经理500元，问题重大的最高处1000－2000元罚款，并由项目经理签字，现场处罚，不留后遗症。同时 公司对安全科实行罚多少、奖多少的特殊政策，年终一并兑现，确保安全管理不留死角，使各项目部时刻绷紧安全生产这根“弦”，警钟长鸣，远离事故。使全体员 工真正树立抓好安全生产，杜绝事故就是效益的意识。
长建公司以文铸魂——巧打“文化牌”，持续打造发展软实力。
人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的精气神，又是企业的软实力，深刻地影响着企业的发展。如果把文化的感染力、价值观的感召力、制度的吸引力、企业的信誉力贯穿于企业经营活动中，企业就能激发活力，健康有序地发展壮大。
新的一年，长建公司将以项目文化为中心，以泰兴中兴集团为楷模，推进企业文化全方位渗透，着力打造竞争文化、质量文化、品牌文化、安全文化，形成竞争新优势，提升公司“软实力”。
一是展示视觉文化，总公司将企业精神、奋斗目标、经营理念展现在项目部，让企业文 化入眼、入脑、入心。二是以板报形式，每月宣传建设过程中的新人新事，让职工融入文化氛围。三是订阅报刊杂志，丰富职工文化生活。四是实行质量、安全定期 通报，让员工知晓质量、安全管理上的文化内涵。五是倡导绿色环保文化，让员工做好绿色环保产品的推广和应用。六是积极宣传企业价值观，让员工真正融入团队，激发奉献精神。
袁总意识到软实力不软，21世纪是文化管理时代，也是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理的最重要内容。企业只有拥有了自己的文化，才能焕发生命的活力，具有真正意义上的人格象征，才能获得生存、发展和壮大。
风雨中，长建公司披荆斩棘一路走来，用行动和业绩诉说着辉煌。我们有理由相信，在新的征程中长建公司前进的步伐将永不止息，长建公司的企业精神将永不磨灭。“思路决定出路”，长建公司将在“建”字下功夫，动脑子，花气力，做文章，为打造“建筑大市”、实现“建筑强市”做出应有的努力。（孙建浩系长里建筑公司党支部副书记）